Crowdsourcing je silný nástroj pro inovace. Firmy z různých odvětví si tento přístup ke spolupráci osvojily proto, aby mohly čerpat z daleko širší škály zkušeností a pohledů, než jakou by nabídla úzká skupina expertů. Navzdory četným výhodám však může crowdsourcing velmi snadno způsobit také zklamání v případě, že se jeho průběh neřídí správně.

Ukázkovým příkladem je iniciativa společnosti BP, která pomocí crowdsourcingu hledala nápady, jak zmírnit škody po havárii ropné plošiny Deepwater Horizon – tedy jedné z největších ekologických katastrof v dějinách. Přestože firma obdržela 43 tisíc návrhů řešení, žádný z nich nepřinesl zásadní průlom. Většina byla buď zcela nepoužitelná, nebo šlo jen o drobné úpravy již známých postupů.

Aby crowdsourcing mohl naplnit svůj potenciál a přinesl kýžené výsledky, vyžaduje promyšlenou a pečlivě nastavenou strukturu a důkladné mechanismy kontroly kvality. Důležité je také zohlednit možná úskalí navržených řešení. Nejdůležitějším poznatkem plynoucím z našeho výzkumu je, že optimální přístup k usměrňování davu se odvíjí od povahy problému, jejž se firma snaží vyřešit.

Konkrétně jsme zjistili, že účastníci dokážou složité problémy řešit úspěšněji a přicházet s inovativnějšími nápady, pokud jsou podporováni v tom, aby svá zjištění sdíleli s ostatními a poznatky, s nimiž přišli ostatní, dále rozvíjeli.

Dva přístupy k usměrňování davu

Zkoumali jsme dva odlišné přístupy k tomu, jak účastníkům zadávat instrukce při řešení crowdsourcingových úloh. Abychom porozuměli efektivitě těchto dvou cest, provedli jsme terénní experiment, který zahrnoval 20 crowdsourcingových akcí pořádaných pro 20 různých organizací – od malých startupů až po velké firmy z různých odvětví.

Společnosti, jež zvolily první přístup, směřující ke sdílení nápadů (idea-sharing guidance), vyzvaly účastníky, aby se o své návrhy dělili a stavěli další na podnětech ostatních. Tento způsob se tradičně používá k řízení crowdsourcingových iniciativ.

Organizace, které zvolily druhý, nový přístup, spočívající v tvorbě integrativních řešení (integrative solutions generation), instruovaly účastníky, aby sdíleli jakékoli relevantní poznatky o daném problému (kompromisy, příklady, předpoklady atd.) a aby své poznatky kombinovali s poznatky ostatních za účelem vytváření komplexních a ucelených řešení, nikoli pouze jednotlivých nápadů.

V obou případech měly instrukce pro účastníky podobu několika vět viditelně umístěných na crowdsourcingové platformě a celý proces pak probíhal bez aktivní moderace.

V každé firmě připravil manažer zodpovědný za inovace zadání pro crowdsourcingovou akci. To mohlo být buď jednoduché (například výzva zkusit vymyslet, jak vylepšit stávající produkt či jak jej uvést na nový trh), nebo složité (kupříkladu pobídka, aby účastníci zkusili vymyslet zcela nový produkt pro nový trh). Inovační manažeři byli rovněž zodpovědní za posouzení kvality nápadů, které účastníci přednesli. Hodnotili, nakolik jsou nové (novelty) a jak snadno by šly zavést do praxe (usability). Každý aspekt kvalifikovali pomocí sedmibodové Likertovy škály. Pro jednotlivé akce byla cíleně využita různá online diskusní fóra zaměřená na produkty daných firem, přičemž byl zajištěn nulový průnik účastníků mezi těmito fóry.