Tváří v tvář rostoucí politické polarizaci, zhoršujícímu se životnímu prostředí, tlaku na osvojování si práce s novými technologiemi a neustálým, často protichůdným očekáváním stakeholderů stojí dnešní lídři před výzvou: naučit se dělat rozhodnutí společně, uvážlivě a moudře. Jenže právě v okamžiku, kdy by mohli své týmy semknout a podpořit jejich spolupráci i rozvoj dovedností, často – byť nevědomky – dělají pravý opak.

Tempo změn dnes mnohdy určuje i tempo byznysu. Lídři, kteří se ho snaží udržet, se pak mohou upínat k již známému a zúžit svůj záběr jen proto, aby jednali co nejrychleji – nebo reagují zbrkle a dělají neuvážená rozhodnutí. Potvrzují to i data z našeho globálního průzkumu mezi téměř dvěma tisíci zaměstnanců převážně na středních a vyšších manažerských pozicích. Přibližně 40 procent z nich uvedlo, že nemá čas zastavit se a promyslet si, jak mají plánovat a stanovovat priority. Další téměř čtvrtina (24 procent) je natolik zaneprázdněna, že se ani nedostane k tomu, aby hovořila o nezdarech a poučila se z nich. Bezmála šest z deseti (59 procent) popsalo své porady jako uspěchané.

Jaká je za těchto okolností asi šance, že se během nich vedou kvalitní diskuse a dělají promyšlená rozhodnutí? Jaké mohou být důsledky tohoto nízkého zapojení?

Problém je v tom, že takzvaný režim činnosti (doing mode), jak ho označujeme v našem výzkumu, se stal přehnaně využívanou předností. V tomto nastavení se manažeři kvůli dosažení výsledků a udržení kontroly soustřeďují převážně na krátkodobé, měřitelné cíle. To je samozřejmě nezbytné pro fungování i přežití jak jednotlivce, tak celé firmy. Pokud se ale tento přístup stane dominantním způsobem práce, může být zároveň velmi nebezpečný. Neustálé upřednostňování výkonu a rychlého plnění nekonečného sledu úkolů totiž snižuje psychologickou bezpečnost, podporuje vyhoření, potlačuje inovace, vede k horším rozhodnutím a může oslabit i sociální kapitál, protože lidi od sebe izoluje.

To, čemu říkáme režim prostoru (spacious mode), představuje jiný způsob vnímání – otevřenější a s širším záběrem. Lidé v něm dokážou vnímat souvislosti a vztahy mezi věcmi. Zůstávají přítomní v daném okamžiku, aby lépe pochopili, co se právě děje, místo aby utíkali do budoucnosti nebo se vraceli k minulosti. Dávají prostor možnostem i náhodným objevům, místo aby se drželi jen toho, co je předvídatelné. V režimu prostoru, oproštěni od okamžitého tlaku na akci, se dostávají do stavu plynutí s okolním světem – místo aby byli sevřeni neustálou potřebou kontroly, roztříštěností a pocitem oddělenosti.

Následující ilustrace to ukazuje názorně: když se na ni díváte úzce, působí staticky. Ale jakmile rozšíříte pohled, začne se zdánlivě hýbat.

Schopnost přepínat mezi režimem činnosti a režimem prostoru je důležitá jak pro profesní, tak pro osobní život. Většinu času trávíme v režimu činnosti, protože je nezbytný pro každodenní fungování a přežití. Rozvíjet schopnost rozšířené pozornosti v práci je ovšem klíčové pro kvalitu rozhovorů, kterých se účastníte, porad, na nichž jste přítomni, i vztahů, které utváříte – tedy pro vše, co stojí v jádru osobního i pracovního výkonu.

Pokud se nedokážete napojit ani na jeden z těchto režimů, uváznete na místě – neschopní pochopit svou situaci nebo přejít k akci (viz Rámec pozornosti). Když se příliš spoléháte na režim činnosti, ale chybí vám schopnost nadhledu, může vás zahlcovat neustálý shon. Naopak pokud jste silní v režimu prostoru, ale slabí v činnosti, riskujete, že sklouznete k nepraktickému idealismu – budete sice v kontaktu se světem, ale bez schopnosti jednat. Teprve když zvládáte oba režimy, můžete skutečně „rozkvést“ – vaše činy pak vycházejí z hlubšího porozumění kontextu, vztahům, souvislostem, hodnotám a perspektivám.

Naše práce se proto zaměřuje na problém, který účastníci výzkumu nejčastěji označují za svou hlavní pracovní výzvu: jak se posunout od zaneprázdněnosti k rozvoji. Problém spočívá v tom, že když lidé podlehnou režimu činnosti, jsou natolik zaneprázdněni, že už si možnosti prostoru ani nevšimnou, natož aby ji dokázali využít. Jak to vystihl A. A. Milne v klasické dětské knize Medvídek Pú: „Tady jde ze schodů za Kryštůfkem Robinem Michal Medvěd hlavou napřed, bum, bum, bum. Jinak to ani neumí, ale někdy mu připadá, že to přece jen musí jít taky jinak; jen kdyby tak mohl na chvíli přestat tlouci hlavou o zem a zamyslit se nad tím, jistě by na to přišel. A pak zas mu připadá, že to asi jinak nejde. Ale už je dole a čeká, abychom vám ho představili.“

Dávejte pozor! Ve kterém režimu se právě nacházíte?

Čtenáře podobných článků obvykle ani nenapadne, že je čtou buď v režimu činnosti, nebo v režimu prostoru, natož aby to zpochybňovali. Teď vás ale žádáme, abyste si obou režimů vědomě všímali, protože právě o to nám jde.

Klasické návyky, s nimiž se člověk pouští do delšího textu v MIT Sloan Management Review, většinou řídí režim činnosti: letmé prolétnutí hlavních myšlenek a rychlé rozhodnutí, jestli vás téma zajímá, hledání business case, soustředění se na čísla a přeskakování rovnou k hlavním tipům, abyste zjistili, které by šly hned teď použít ve vaší situaci.

Děje se vám to právě teď při čtení? (Připouštíme, že pokud ano, tuhle část možná ani nečtete – už jste ji přeskočili.)

Prolétnout text a hledat přesvědčivé argumenty a to-do je v pořádku – vlastně je to i rozumné. Doporučujeme jen všímat si, kdy v tomto režimu jste, zvolit si ho vědomě a počítat s důsledky. Některé myšlenky totiž vzdorují rychlému pochopení, vyžadují delší úsilí a lépe se jim porozumí, když se člověk nejdříve – nebo dokonce místo čtení doporučení expertů – zamyslí nad vlastní zkušeností.

Je však zásadní, abyste si vědomě uměli zvolit práci v režimu prostoru: vyhradit si nerušený čas na soustředěné čtení, dělat si pauzy na zamyšlení, nechat myšlenky po přečtení doznít a promyslet jejich dopady, případně přizvat ostatní k diskusi na dané téma.

Jak často to děláte? Rádi bychom vás vyzvali, abyste se do tohoto článku pustili v režimu prostoru a zkusili si, jak snadné, či náročné – a jak odměňující, nebo naopak frustrující – je pracovat s pozorností tímto způsobem. Tento text (a náš výzkum) má pomoci lídrům na všech úrovních vytvářet prostor pro moudřejší rozhodování, který ve svých rolích tak naléhavě potřebují, tím, že budou věnovat pozornost tomu, jak pracují s pozorností.

Než budete číst dál, zkuste si položit otázky, jimiž jsme otevírali rozhovory ve výzkumných skupinách. Záměrně jsme je kladli bez pevných definic:

• Kdy jste naposledy zažili pocit „prostoru“ v životě i v práci?
• Jaké kvality ten zážitek měl?
• Jak časté a jak důležité jsou tyto kvality?

Proč v našich firmách dominuje režim činnosti?

Jedna seniorní manažerka, s níž jsme v rámci výzkumu mluvili, proslula ve své firmě heslem „buď jasný, buď rychlý, zmiz“ (be clear, be quick, be gone) – radu štědře rozdávala mladším kolegům. Další účastnice popisovala běžné setkání se šéfy takto: „Manažer přijde a řekne: ‚Promiňte, mám 15 minut zpoždění a musím odejít o pět minut dřív. Vím, že mi něco potřebujete říct. Tak to udělejte rychle.‘“