Realizace strategických změn je pro výkonnost firem klíčová – ať už jde o agilní přesměrování k nově vzniklé příležitosti, nebo o posílení dlouhodobé odolnosti. Jenže mnoho lídrů s úspěšným zvládnutím takového procesu bojuje. Iniciativy spojené s přerodem totiž obvykle prostupují napříč celou organizací a často vyvolávají zmatek i úzkost, jejichž důsledkem je neochota či odpor vůči změně. Existují ale také příklady, kdy týmy přijímají nové cíle a způsoby práce s otevřeností, což vede k pozitivní transformaci. Co rozhoduje o tom, zda tým změnu vítá, nebo se jí brání?
Velká severoamerická hypoteční společnost, která procházela zásadní strategickou transformací, nám posloužila pro studii. V jejím rámci jsme mapovali výrazně rozdílné reakce zaměstnanců na iniciativu podporující inovativnější kulturu. V šetření jsme se zaměřili na chování a rysy vedoucích týmů, jež by tyto rozdíly mohly vysvětlit. Ukázalo se, že uvědomělost lídrů hraje v řízení změn klíčovou zprostředkující roli. Dále vysvětlíme, proč tomu tak je – a jak mohou manažeři poznatky z našeho výzkumu využít v praxi.
Proč je organizační změna tak náročná
Přestože lídři často kladou velký důraz na komunikaci spojenou se změnami, jen málokdy dokážou přesně popsat, co vlastně ono neprobádané území přinese. Strategická změna proto ze své podstaty vyvolává vysokou míru nejistoty: manažeři musejí přijít na to, jak naplnit nové cíle, a zároveň motivovat týmy, aby se vydaly novým směrem.
Motivování zaměstnanců je přitom komplikováno tím, že lidé mají tendenci se v období změn „stáhnout“ do sebe a chránit si své jistoty. Takové obranné reakce ovšem snižují jejich ochotu pouštět se do zkoumání nových přístupů, které je pro akceptaci a realizaci změn nezbytné. Nejasnost v raných fázích transformačního procesu často znamená, že lidé nemají jasně definované cíle ani konkrétní směr, jímž se vydat.
Bez dostatečného vedení a s obtížně zvládnutelnými emocemi tak lidé zcela přirozeně vzdorují nepohodlí, které neznámá situace přináší, tím, že brání status quo.
Tato reakce na nejistotu má původ hluboko v našem limbickém systému neboli savčím mozku. V něm sídlí emoce a je orientován na okamžité přežití, vyhýbání se nepohodlí a jakýmkoli vnímaným hrozbám. Tato část mozku, formovaná zkušenostmi, je silně zaujatá a rozhoduje se ve prospěch známého. Lze ji přirovnat k souboru „neuronových algoritmů“, jež odmítají cokoli nového a jakékoli experimentování a dávají přednost ověřeným vzorcům chování, které nám v minulosti pomohly přežít.
Aby zaměstnanci byli schopni změnu přijmout, musejí manažeři vytvořit prostředí, jež týmy přiměje probádat a zkoušet nové věci. Například jedna z manažerek zapojených do našeho výzkumu přestala určovat dlouhodobé, pevně dané cíle a místo toho svým lidem začala zadávat krátkodobé úkoly. Ty bylo možné průběžně upravovat podle vývoje situace. Díky tomu si tým dokázal udržet soustředění i v období transformace, kdy přetrvávala nejistota ohledně dlouhodobých záměrů.
