Jejich produkty dramaticky zlepšily práci sester a zdraví pacientů po celém světě. Téměř nepohyblivým lidem přinesly nové způsoby, jak se zvládnou sami mobilizovat. Výrazně zlepšily možnosti dezinfekce lůžek, která jsou dnes navržena tak, aby mohla celá – včetně elektroniky – projet automatickými myčkami s vodou o teplotě 80 stupňů. U dlouhodobě ležících pacientů výrobky Linetu nejen zajišťují prevenci proleženin, ale dokážou je i léčit. A kvalitní lůžko také umí výrazně ušetřit čas díky efektivitě zdravotnických procedur nebo například tím, že systémy lze ovládat na dálku, a sestra tedy nemusí pacienta navštěvovat tak často.
Hi-tech inteligentní systémy s biosenzorickými funkcemi, kterými disponují špičkové produkty Linetu, se díky tomu prodávají i na těch nejnáročnějších trzích, zejména v USA. Co stojí za tímto úspěchem firmy z českého města Slaný? Neustálé hledání možností, jak věci posunout dál.
Lze ve firmě systémově zavést inovativnost?
Klíčovým momentem je posedlost a zvědavost lídra. Ten člověk musí žít v režimu N + 1, tedy neustále v budoucnosti. Musí chtít věci pozitivně měnit, přidávat jim hodnotu, vylepšovat je – a to platí nejen v práci, ale i doma, v jeho koníčcích. Bez toho proces inovací ve firmě systémově nenastartujete, ani kdybyste použili kteroukoli z množství metodik, jež jsou k tomu určeny. Druhou věcí je nastavení firemní kultury – jak jsou lidé inovacím a změnám nakloněni, zda jsou soutěživí. Je to jako v kolektivním sportu. Chcete, aby všichni v týmu táhli za jeden provaz.
Inovace jsou o lidech, o firemní kultuře. A to vše stojí a padá s lídrem. I když máte technického nebo obchodního ředitele s chutí věci posouvat dál, pokud ho nechápe majitel či šéf společnosti, fungovat to nebude. Často je totiž potřeba investovat peníze – a to do rizik. A ta mnohdy nevycházejí. Pokud bude majitel spokojený s tím, že „takto to stačí“, lidé s inovativním myšlením odejdou do jiné firmy, kde je uvítají.
Měl jste tu posedlost lídra vždycky?
Já tu potřebu neustále něco zlepšovat v sobě mám. Ale abyste z firmy, jež v podstatě vznikla na opuštěném statku se základním kapitálem třeba půl milionu korun, udělal firmu multimiliardovou, která celosvětově diktuje trendy ve svém oboru, musíte udělat mnohem víc. Nám se to díky inovacím podařilo. Velký podíl na tom měl Slovák Ján Košturiak. Léta se věnoval oblasti průmyslového inženýrství, pak se posunul k inovacím jako fenoménu a k byznysovým strategiím. Podle mě je to největší guru v Česku a na Slovensku v oblasti metodologie inovací. Společně jsme založili Akademii produktivity a inovací (API), odnož německého institutu IPA. Později jsme se osamostatnili a API nyní v Česku funguje jako nejúspěšnější generátor průmyslových inženýrů a inovátorů – je akreditována k udělování titulu Master of Industrial Engineering.
Jak jste to měli a máte nastavené v Linetu?
Za celou existenci Linetu, což je už 35 let, jsme nebyli ani jeden rok, dokonce ani jeden měsíc, ve ztrátě. Lidé se nás ptají, jak je to možné, jak jsme přitom dokázali tak růst. Když jsem se nad tím zpětně zamýšlel, moje odpověď zní: vize, která je sdílena všemi. K tomu je potřeba jasná strategie, stanovená a budovaná za účasti klíčových kolegů. Pak potřebujete motivované lidi. A silný produkt – nejen ve smyslu samotného výrobku, ale i značky firmy. Nakonec je v tomto mixu permanentní inovace všeho, co se v podniku dá změnit – ať už jde o produkty, procesy, způsob vzdělávání, marketing, nebo obchod.
Začněme od vize.
Už velmi dlouho se řídím heslem: Být předmětem touhy, nikoli pouze volby. Když je něco předmětem touhy, je člověk ochoten překonávat překážky, aby to získal – ať už v mezilidských vztazích, nebo u produktů. Škoda může mít stejné parametry jako BMW, ale když po BMW toužíte, koupíte si ho, i když je mnohem dražší. Pokud je něco jen otázkou volby, je to komodita. Je vám jedno, kterou minerálku si koupíte, hlavně že se napijete. U nemocničních lůžek je možná paradoxní mluvit o touze, ale když se do té nemocnice dostanete, pochopíte, že je mnoho důvodů, proč být na takové posteli, jež významně usnadňuje léčbu a práci s pacientem.
Přesně tak, nemocniční lůžka a touha, to zní protikladně…
Mimochodem, paradoxy vnímám i při porovnání produktivity a inovativnosti firmy. A velké. Na straně produktivity často vidíte to, co byste řekli, že je v podniku i v životě potřeba – standardizovat věci, dělat správné věci správným způsobem, pracovat v týmu, dělat vše co nejlépe, mít disciplínu, být racionální. Ale ve skutečnosti vás k zásadním inovacím vede opak. Místo standardizace chcete věci stále měnit, zlepšovat, experimentovat. U inovativních nápadů se často neprosadí tým, ale individualita, která má tvrdou hlavu a troufne si vydat se neprošlapanou cestou. Místo racionality mnohdy funguje intuice. Zásadní otázka je, jak najít rovnováhu mezi oběma stranami. Tedy jak řídit způsob chování ve firmě.
Jak z lidí v podniku udělat inovátory?
Podle mě je mimořádně důležitá emoční inteligence. Lidé mají informace, znalosti, umějí je opakovat, mají zkušenost, moudrost. Ale to ještě neznamená, že se prosadí a že jejich nápady budou fungovat. Pokud nemají vlastnosti emoční inteligence – tedy schopnost se ovládat, mít motivaci, empatii, a hlavně společenskou obratnost –, může to být těžké. Právě emoční inteligenci potřebují k tomu, aby dokázali své myšlenky prezentovat a prosadit. Samozřejmě to musí propojit se stránkou znalostí a zkušeností. Dohromady to dává prostor uspět, prosadit se a stát se jakýmisi influencery procesu změny. Společenská obratnost vede k úspěchu – člověk si v každém okamžiku uvědomuje, že může pracovat chytřeji, chovat se podle toho, dělat věci s dobrým pocitem. To zakládá proaktivní motivaci, aby tým a firma uspěly. Lidé začnou pracovat jako motivovaný tým. Máme vyzkoušeno, že když lidé chtějí, společnost nejde v produktivitě a výkonu kupředu dvojnásobně, ale exponenciálně. Lidé musejí chtít být inovativní, musejí o tom sami přemýšlet.
