Od chvíle, co manažeři začali řídit zaměstnance, si kladou otázku, jak je motivovat k tomu, aby byli produktivní a odváděli dobrou práci – a odpovědi většiny z nich se stále zakládají na tezích, od jejichž vzniku uplynulo už hodně času. Ačkoli moderní lídři chápou, že nejlepší výkon podávají vnitřně motivovaní a vysoce angažovaní zaměstnanci, mnozí stále používají tradiční manažerské praktiky vycházející z domněnky, že k tomu, aby lidé tvrdě pracovali a dosahovali výsledků, je třeba motivovat je odměnami a zároveň na ně dohlížet. Za tímto rozporem stojí dvě teorie s velmi odlišnými předpoklady ohledně lidské motivace, přičemž každá má významné dopady na řízení, organizační strukturu, kulturu a výsledky.

V našem nedávném článku v časopise Journal of Management Studies porovnáváme teorii zastoupení (agency theory) a teorii sebedeterminace (self-determination theory), jež obě velmi ovlivnily výzkum, vzdělávání v oblasti podnikání i praxi. Uvádíme, že teorie zastoupení navzdory důkazům o jejích omezeních dominovala manažerské praxi po celá desetiletí, což vedlo k suboptimálním způsobům řízení pracovníků.

Teorie zastoupení stojí na předpokladu, že lidé jsou sobečtí, racionální jedinci, které je třeba kontrolovat a motivovat vnějšími mechanismy, jako jsou pravidla, dohled a odměny. Základní tezí je, že cíle zaměstnanců a cíle organizace jsou v rozporu – vlastníci organizace (například akcionáři) chtějí zaplatit minimální nutnou částku za vykonanou práci, aby maximalizovali kapitálové zisky, zatímco zaměstnanci si přejí vyvinout minimální úsilí za maximální mzdu. To znamená, že zaměstnance je třeba přesvědčit, aby přispívali k cílům organizace, prostřednictvím pobídek a zároveň je nutné je monitorovat a regulovat, aby pracovali efektivně.

Monitorování, regulace a motivace lidí k tvrdší práci jsou nákladné a nikdy nebudou zcela spolehlivé.

Proč to není ideální? Monitorování, regulace a motivace lidí k tvrdší práci jsou nákladné a nikdy nebudou stoprocentně účinné. Vyžadují neustálou pozornost upřenou na odhalování skulin, které lidé nacházejí, je-li jejich autonomie omezována systémy velení a kontroly. Je to jako boj s větrnými mlýny. Pokusy o monitorování a motivaci mohou mít také neúmyslné negativní důsledky, včetně zneužívání systému zaměstnanci, ignorování morálních a etických otázek a orientace na krátkodobé zisky na úkor dlouhodobé udržitelnosti. Některé skandály z posledních desetiletí, jako například ty ve společnostech Wells Fargo, WorldCom a GlaxoSmithKline, byly spojeny právě s používáním – a selháním – těchto kontrolních mechanismů.

Teorie sebedeterminace naproti tomu předpokládá, že jednotlivci jsou přirozeně vnitřně motivovaní a daří se jim, když jsou uspokojeny jejich základní psychologické potřeby týkající se autonomie, kompetence a vztahů. Organizace mohou tyto potřeby naplňovat tím, že lidem poskytnou jasné strategické směřování, smysluplnou zpětnou vazbu, pocit propojení s jejich prací a kolegy a prostor pro to, aby mohli pracovat způsobem, který jim vyhovuje. Pomocí těchto praktik si mohou zaměstnanci snadněji osvojit cíle organizace, což vede k souladu mezi jejich zájmy a zájmy organizace – aniž by manažeři museli poskytovat pobídky a zaměstnance kontrolovat.

Výzkum podporuje účinnost tohoto přístupu: zaměstnanci, jejichž psychologické potřeby jsou naplněny, jsou vnitřně motivováni tím, že ve své práci nacházejí smysl a potěšení, což vede nejen k lepším výkonům, ale také ke zlepšení jejich celkové pohody. Uplatňování teorie sebedeterminace pro řízení zaměstnanců může podporovat etické chování, inovace a dlouhodobý závazek. Samozřejmě, není to snadné – tento typ řízení výkonnosti vyžaduje čas a investice a často je také nutné vzdát se určité míry kontroly. Znamená to investovat do lidí a pak jim důvěřovat, že to zvládnou. To není vždy pohodlné – a pokud se to neudělá správně, nefunguje to. Například poskytnutí autonomie neznamená, že si lidé budou dělat, co chtějí; také potřebují jasnost ohledně cílů a přesná vysvětlení, čeho je nutné dosáhnout a proč. Postupy a pravidla jsou někdy nezbytné, kupříkladu pro zajištění souladu s legislativou, ale pokud zaměstnanci nevědí, proč tyto postupy a pravidla existují, může pro ně být těžké je dobrovolně přijmout a následovat. Jinými slovy, autonomie musí být doplněna určitou strukturou.