Učení a schopnost adaptace jsou klíčové pro přežití a obchodní úspěch tváří v tvář dynamickým technologickým změnám, rostoucím environmentálním výzvám a rychle se vyvíjejícím očekáváním zákazníků. Mnoho lídrů si však neuvědomuje, jak zásadní roli sami hrají v podpoře procesu učení, obzvlášť když nové iniciativy vyžadují jeho zavedení ve velkém rozsahu.

Během transformace organizací lídři často přenechávají proces učení v rámci řízení změn specialistům na školení a rozvoj, a to jak interním, tak externím. Ačkoli takové řešení může týmům krátkodobě pomoci osvojit si nové pracovní metody, nejčastěji se uskutečňuje mimo každodenní pracovní kontext – ve školicích místnostech nebo během workshopů. Výsledkem je, že takový přístup nepodporuje rozvoj schopnosti celé organizace neustále se učit v průběhu práce, a tedy ani systematickou analýzu a řešení problémů, které tvoří základ získávání znalostí.

Abychom lépe pochopili, jak mohou lídři efektivně podporovat proces učení, provedli jsme dlouhodobý výzkum ve dvou firmách: ve společnostech Lego (přední výrobce hraček) a Velux (globální lídr ve výrobě světlíků a střešních oken). Výsledky našeho výzkumu ukazují na klíčový závěr: aby se lídři stali efektivními facilitátory učení, měli by přijmout zdánlivě neintuitivní přístup „zpomal, abys mohl zrychlit“. Tento princip zdůrazňuje význam vědomého, promyšleného vedení, které pohání trvalé změny prostřednictvím rozvoje dovedností v učení a řešení problémů mezi zaměstnanci. V obou firmách lídři aktivně převzali roli facilitátorů učení a systematický rozvoj schopností řešit problémy si stanovili jako prioritu. Každý problém vnímali jako příležitost k růstu a povzbuzovali zaměstnance, aby na něj nahlíželi z pohledu dlouhodobého posilování svých kompetencí místo pouhého zaměření se na okamžité vyřešení aktuálních otázek.

Domníváme se, že lídři by měli vědomě věnovat čas výuce a koučování zaměstnanců, pomáhat jim při systematické analýze problémů, identifikaci jejich příčin a hledání možných řešení pomocí strukturovaných metod, jako je metoda A3 (A3 thinking, přístup založený na cyklu naplánuj–proveď–ověř–uplatni). Zaměstnanci, kteří v tomto ohledu získávají sebevědomí a rozvíjejí své kompetence, se stávají samostatnějšími a efektivnějšími při řešení problémů, což spouští domino efekt, a tím pádem zvyšuje schopnosti a výkonnost celé organizace. Postupem času lídři zdokonalují své dovednosti v podpoře týmu a stávají se stále lepšími facilitátory učení.

V tomto článku se podíváme na rostoucí roli lídrů jako facilitátorů procesu učení, zanalyzujeme výzvy, jimž čelí, a představíme praktická doporučení, která jim pomohou vykonávat tuto funkci efektivněji.

Jak Lego zavedlo kulturu učení

S rozšiřováním produktové nabídky se oddělení podporující proces navrhování nových stavebnic ve společnosti Lego musela přizpůsobovat rostoucí poptávce. Zejména jeden z týmů se potýkal s čím dál většími nároky na 3D výkresy a zároveň byl vystaven neustálým provozním změnám. Výsledkem byly narůstající prodlevy, zpoždění v dodávkách a problémy s kvalitou. Aby tým těmto výzvám čelil, musel přistoupit k procesu učení flexibilněji a současně zvýšit efektivitu. Bylo to obtížné zadání, které vyžadovalo nalezení rovnováhy mezi rychlým dosažením výsledků a dlouhodobým rozvojem.

Na začátku se tým pokusil přenést lean praktiky (lean management, tedy „štíhlé řízení“, je systém řízení podniku založený na principech minimalizace plýtvání v oblasti práce, procesů, energie a surovin, pozn. red.) z provozní oblasti do podpůrných funkcí, ale ukázalo se, že to nestačí. Firma si uvědomila, že je potřeba změnit přístup, a zaměřila se na rozvoj lídrů v roli facilitátorů učení a na začlenění lean metodologie do procesu řešení problémů jako klíčového prvku intervenční strategie. Spojení leadershipu a učení vytvořilo pevné základy pro neustálé zlepšování, což organizaci umožnilo najít rovnováhu mezi flexibilitou a efektivitou v prostředí, které nebylo typickou provozní oblastí.

Výzva společnosti Velux: propojení lean přístupu s digitalizací

Ve společnosti Velux se tempo změn prudce zrychlilo v souvislosti s realizací ambiciózních cílů v oblasti růstu, udržitelného rozvoje a digitalizace. Vzhledem k závazku ztrojnásobit ziskovost a dosáhnout uhlíkové neutrality do roku 2030 musel hlavní výrobní závod Veluxu v Dánsku posílit kapacity na podporu vývoje nových produktů a procesů. Klíčovým krokem se stalo zavedení technologie průmyslového internetu věcí (IIoT) do výroby – nejen jako nástroje ke snižování nákladů, ale také jako strategického motoru transformace. Ačkoli měl Velux téměř dvacetileté zkušenosti s využíváním lean metodologie, přístup zaměřený výhradně na nástroje se pro uskutečnění této změny ukázal jako nedostatečný, což vedlo k zastavení transformačních iniciativ.

Tím, že čelí obtížím, mohou týmy hlouběji porozumět příčinám, což vytváří základ pro hledání účinných a trvalých řešení.

Velux si uvědomil, že efektivní propojení lean metodologie a digitalizace vyžaduje nejen posílení schopnosti organizace učit se, ale také přehodnocení dosavadního přístupu k lean řízení. Management se proto zaměřil na rozvoj dovedností lídrů v oblasti podpory procesu učení, čímž se z nich staly klíčové katalyzátory změn. Díky posílení role lídrů a jejich podpoře při integraci digitálních nástrojů s lean praktikami dokázal Velux urychlit proces řešení problémů, zlepšit kvalitu přijatých řešení a trvale zakořenit kulturu neustálého učení v každodenní práci.

Učení prostřednictvím řešení problémů

Jak ve společnosti Lego, tak ve Veluxu si lídři nejprve museli uvědomit, že zásadní transformace je možná díky procesům učení založeným na aktivním zapojení zaměstnanců do skutečných problémů. To od nich vyžadovalo zpomalení tempa a vytvoření prostoru pro podporu procesů učení v týmech – přístup, který se může zdát neintuitivní, ale je nezbytný pro efektivní řešení problémů.

Čtyřstupňový proces řešení problémů začíná jejich identifikací a aktivním hledáním oblastí ke zlepšení. To vyžaduje zvídavost a vysokou míru uvědomění, které umožňují účinně rozpoznat jak obtíže, tak potenciální příležitosti. V této fázi je klíčové pečlivé pozorování a naslouchání názorům zákazníků a dalších zainteresovaných stran, aby nedošlo k přehlédnutí důležitých otázek.

Dalším krokem je přímé vypořádání se s problémem – konfrontace s výzvami a přijetí jejich složitosti s otevřeností, odvahou a zvídavostí. Čelí-li týmy obtížím, mohou hlouběji porozumět příčinám, což vytváří základ pro hledání účinných a trvalých řešení.