Bylo 9. ledna 2007, když Steve Jobs vystoupil v San Franciscu na konferenci Macworld na pódium a pronesl: „Dnes Apple oznamuje, že znovu vynalezne telefon.“ Přislíbil, že první generace iPhonu se dostane do prodeje už za šest měsíců. Prototyp, který držel v ruce, však měl k dokončení ještě daleko. Jobsův tým stále pracoval na vytvoření odolnější dotykové obrazovky. Sklo sice bylo jednou z možností, Apple však zatím nenašel materiál, jenž by se při pádu nerozbil.
Ihned po prezentaci Jobs zavolal Wendellu Weeksovi, výkonnému řediteli společnosti Corning, která v minulosti spolupracovala i s Thomasem Edisonem na výrobě skleněných obalů pro první žárovky. Jobs dal Weeksovi jen několik dní na to, aby se rozhodl, zda Corning přistoupí na spolupráci s Applem při vývoji odolného skleněného dotykového displeje. Takové rozhodnutí by pro Weekse znamenalo nutnost přesunout obrovské zdroje a 300 zaměstnanců z úspěšně fungujícího LCD oddělení, jež podniku zajišťovalo velmi potřebné cash flow. Spolu s výzvou se objevil i strach z neúspěchu. Weeks mi později řekl: „Někteří ve firmě si mysleli, že to, co Jobs chtěl, je nemožné. Kdybychom tu výzvu přijali a selhali, Jobs by z Corningu udělal vyvrhele, protože právě my bychom stáli v cestě zrodu iPhonu.“
Dilema, jemuž čelil Corning – tedy kdy a jak přesunout omezené zdroje a know-how směrem k ještě neotestované produktové linii –, je typickou výzvou reinvence, před kterou je dříve či později postavena většina organizací. Úspěšná reinvence může vést k průlomovým inovacím, jako je například Gorilla Glass – tenké, chemicky tvrzené sklo z alkalického hlinitokřemičitanu, jež vzniklo v důsledku rozhodnutí Corningu spolupracovat s Applem. Dnes počet zařízení, v nichž se Gorilla Glass využívá, přesahuje osm miliard a pocházejí od více než 45 významných značek.
Během výzkumu inovací trvajícího přes 10 let jsem pozoroval, jak organizace reagují na nové příležitosti, technologické změny nebo neočekávané tržní turbulence, které ohrožují jejich dosavadní obchodní modely. Tento proces, jejž nazývám reinvence, může probíhat buď proaktivně, nebo reaktivně. Příkladem proaktivního přístupu je právě Corning. Jeho kroky ukazují, jak nepřetržité zaměření na budoucnost pomohlo společnosti využít neočekávané příležitosti – ať už při vývoji první Edisonovy žárovky, nebo o 100 let později při spolupráci se Stevem Jobsem na prvním iPhonu.
Mnohem častěji však reinvence přicházejí jako reakce na neočekávané hrozby. Takové reaktivní reinvence s sebou přinášejí nebezpečné pasti, které mohou organizaci vykolejit – ba dokonce dovést až k bankrotu. Stačí se podívat 160 kilometrů severně od sídla Corningu, kde iPhone a jeho integrovaný fotoaparát zasadily poslední ránu společnosti Kodak, jež se po léta marně pokoušela překročit hranice svého někdejšího hlavního působiště – analogové fotografie.
Ve výzkumech, fokusových skupinách a workshopech, kterých se zúčastnilo 1451 lidí čelících reinvenci v různých sektorech, jsem zjistil, že klíčovou výzvu v případě reinvence představuje to, že historický úspěch organizace může být v budoucnu zároveň její největší výhodou i největší překážkou.
Navzdory obecně rozšířenému přesvědčení jsem poznal, že při reinvenci firem jen zřídka spočívá problém v naivitě jejich lídrů při pohledu na nové technologie nebo nastupující trendy. Překvapivě mnoho organizací, jež jsem zkoumal, vynalezlo technologie, které je téměř zničily. Několik bývalých ředitelů společnosti Kodak mi s oblibou připomínalo, že právě oni vyvinuli první patenty související s digitální fotografií. Podobně švýcarští hodináři v 60. letech vytvořili první quartzové hodinky na baterie, jež skoro zahubily jejich průmysl mechanických hodinek.
Některé organizace mají s reinvencí větší problémy nikoli proto, že by přehlížely technologické nebo tržní změny, ale protože upadají do tří pastí spojených s jejich identitou, architekturou a způsobem spolupráce mezi jejich členy. Ačkoli se tyto pasti často objevují v určitém pořadí, mohou se také překrývat. V tomto článku rozeberu, jak mohou omezovat schopnost firmy nacházet nové cesty růstu a jak se jim vyhnout. Důležité je budovat správné základy komunikace, které podporují formování soudržné identity – a to vytvářením nových organizačních struktur a věnováním zvláštní pozornosti interpersonální dynamice na týmové i individuální úrovni.
Nové směřování si žádá těžká rozhodnutí
Proces reinvence může vytvářet napětí, protože nutí lídry rozhodovat se mezi investováním do toho, co může přinést okamžitý prospěch, a přípravou na budoucnost. Zavedené firmy se musejí rozhodnout, co si ponechat a čeho se vzdát, aby uvolnily zdroje potřebné k uskutečňování budoucích změn. Manažeři zároveň musejí zhodnotit své schopnosti zavádět inovace a ověřit si, zda disponují potřebnými prostředky k vytváření průlomových řešení.
Aby mohli efektivně řídit inovace, musejí lídři vyvažovat činnosti mezi rozvojem existujících produktových linií a zaváděním nových nabídek. Každý produkt nebo služba má svou vlastní cestu na takzvané křivce S – od počáteční fáze přes růst až po zralost. Pokud chtějí být organizace v procesu reinvence úspěšné, musejí být schopné současně řídit více křivek S (viz graf Pasti reinvence). Dosavadní výzkum ukázal, že inovace vyžadují odlišné přístupy v závislosti na tom, ve které etapě se produkt nebo služba nachází.
V počáteční fázi je inovace zaměřená především na průzkum – tedy shromažďování nápadů s velkým potenciálem. Ve zralé fázi, kdy jsou produkty na křivce S již více etablované, se inovace soustřeďují na exploataci – maximální využití stávajících zdrojů ke zvýšení funkčnosti, snížení nákladů nebo udržení konkurenční výhody.
Chyby v procesu přeměny vznikají tehdy, když se lídři zaměřují výhradně na jednu fázi křivky S a ignorují potřebu inovací v ostatních etapách. Můj výzkum odhalil charakteristický vzorec, na jehož základě se tyto pasti často objevují. Níže uvádím jejich popis a klíčová poučení, která mohou lídrům pomoci připravit se na jejich rozpoznání a najít způsob, jak se jim vyhnout.
Past identity: když je „kým jsme“ příliš úzce spojeno s „co děláme“
První pastí, která obvykle vykolejí proces reinvence, je past identity organizace. Identita – kterou si nelze plést s brandingem nebo spotřebitelským marketingem – odráží vlastnosti, jež vedoucí pracovníci a zaměstnanci považují za ústřední, jedinečné a trvalé v rámci firmy. Tyto prvky organizaci definují, a proto může vzniknout obava, že je inovace naruší.
